馬云曾表示：“未來的制造業一定是服務業”；“未來的制造業一定是服務業，而未來的服務業一點是制造業”。如何實現制造即服務？現在，我們似乎通過工業互聯網找到了行動指南——基于工業互聯網，制造業通過工廠現場、企業IT系統、平臺、用戶和產品設備的互聯，以“智能工廠”與“企業IT系統”為基礎，實現企業的智能化生產、用戶的個性化定制、企業之間的網絡化協同和產品的服務化延伸等諸多新模式，有效激發制造企業創新活力。

01  /  個性化定制

個性化定制是“互聯網+”制造的新熱點，正在成為傳統制造企業創新的新模式。其中，大規模定制主要針對群體需要、深度定制針對個體需要，眾創定制是指眾多客戶共同參與互動。當前，服裝、家居、家電等領域已開啟個性化定制，未來按需生產、大規模個性化定制將成為制造業中殊多產業的發展常態。

02  /  服務化延伸

中國兩化融合發展數據地圖解讀：服務型制造

從新模式、新業態的角度，如何看兩化融合如何為制造業的轉型升級和創新發展注入新動能？

兩化融合是企業探索新業態、新模式必不可少的路徑、手段。例如，網絡化協同研制、服務型制造、個性化定制，就是在離散行業探索新業態、新模式的重點方向。上圖顯示了新業態、新模式的全景以及相關的突破口。

在網絡化協同研制中，全國大概離散制造企業里面有31%的企業，在這方面是取得一定進展。做網絡化協同研制最重要是實現和客戶、配套廠商以及各個協同方的協同研制。離散產品研制是非常復雜的，需要各方專業人參與，未來更需要客戶參與進來。突破網絡化協同研制最重要的是要構建能夠多方參與的協同平臺，并且把協同機制明確下來，這是在網絡化協同研制方面進一步取得突破的最關鍵突破口。

第二個服務型制造，剛才提到就是現在在服務型制造方面轉型最為明顯的是裝備行業。裝備制造行業在前期研發以及后端的復雜產品售后服務這個閉環過程中去做價值鏈的延伸和重構。我們的數據顯示，企業做服務化轉型當前最關鍵的是能夠實現產品全生命周期，從產品和需求的定義一直到最后各個環節的數據互通和業務集成。

第三，個性化定制是我們在當前新模式、新業態里面追求的。其中，如何準確感知用戶需后、用軟件或者機器聽得懂的語言精準表述和定義客戶需求，基于客戶需求實現柔性生產，這是個性化定制的最為關鍵的突破口。

第四，平臺化運營，是現在“互聯網+”所追求的最新的運營方式。我們希望像消費領域一樣，能夠在工業領域實現數據整合，資源會聚和新生態的構建。這里面，全國應用工業云平臺比例大概38%，實現雙創平臺的大企業、骨干企業中雙創企業平臺運營的是60%。未來平臺化運營取得突破，更重要的就是一個接地氣，能夠把各方面的機器數據、生產數據采集上來的平臺，另一個要想清楚如何構建這個平臺化運營的生態。

來源：本文根據國家工業信息安全發展研究中心信息化研究與促進中心信息化標準研究室主任李君在8月25日舉行的2017中國兩化融合大會"智能制造專題論壇"上所做主題演講錄音整理

制造即服務的全局觀：定制服務

以服務為先導，突破傳統思維，以極低成本玩智能制造，不被愚，因為你有漁。

制造即服務之：設備即服務

按照《智能制造發展規劃(2016-2020年)》《智能制造工程實施指南(2016-2020年)》的要求，工業和信息化部現開展2018年智能制造試點示范項目推薦工作。其中明確了2018年智能制造試點示范項目要素條件：

遠程運維服務

1、采用遠程運維服務模式的智能裝備/產品應配置開放的數據接口，具備數據采集、通信和遠程控制等功能，利用支持IPv4、IPv6等技術的工業互聯網,采集并上傳設備狀態、作業操作、環境情況等數據，并根據遠程指令靈活調整設備運行參數。

2、建立智能裝備/產品遠程運維服務平臺，能夠對裝備/產品上傳數據進行有效篩選、梳理、存儲與管理，并通過數據挖掘、分析，向用戶提供日常運行維護、在線檢測、預測性維護、故障預警、診斷與修復、運行優化、遠程升級等服務。

3、智能裝備/產品遠程運維服務平臺應與設備制造商的產品全生命周期管理系統(PLM)、客戶關系管理系統(CRM)、產品研發管理系統實現信息共享。

4、智能裝備/產品遠程運維服務平臺應建立相應的專家庫和專家咨詢系統，能夠為智能裝備/產品的遠程診斷提供智能決策支持，并向用戶提出運行維護解決方案。

5、建立信息安全管理制度，具備信息安全防護能力。通過持續改進，建立高效、安全的智能服務系統，提供的服務能夠與產品形成實時、有效互動，大幅度提升嵌入式系統、移動互聯網、大數據分析、智能決策支持系統的集成應用水平。

中國智能制造發展趨勢

我國智能制造發展有三個趨勢，即企業向系統方案解決供應商轉型，生產更加柔性化、定制化，“互聯網+”促進價值鏈向價值網轉變。

一、智能制造裝備企業逐步向系統方案解決供應商轉型（提供解決方案服務，而不僅僅是設備）

總體來看，我國智能制造發展仍處于應用普及階段，企業的數字化研發設計工具普及率、關鍵工序數控化率均有待進一步提升。并且面向日益多樣化、個性化的客戶需求，單一的智能制造裝備應用已無法滿足市場發展需求。因此未來裝備制造企業將不斷加強與系統解決方案供應商之間的協同創新，增強智能制造一體化解決方案供應能力，為制造企業提供生產智能化、柔性化、定制化的系統解決方案。

二、生產模式向更加柔性化、定制化方向轉型（定制服務）

隨著生產過程成本的不斷提高，制造企業亟待通過使用高端數控機床、協作機器人、新型傳感器、增材制造等更加精密化、小型化、集成化、協作化的智能制造裝備提升企業生產過程的柔性化，提高生產效率和產品良品率。

而在物聯網、大數據、云計算、增材制造等新技術與傳統制造業深度融合的趨勢下，衍生出眾多新產品、新模式、新業態，推動先進制造技術向信息化、網絡化、智能化方向發展，同時也激發了消費端對產品的個性化定制需求，倒逼制造企業在生產過程中使用更多智能制造裝備，通過快速換模、單件流等生產方式實現定制化生產。

三、“互聯網+”模式促進制造業價值鏈向價值網轉變（價值服務生態網絡）

在以工業互聯網、大數據、云計算等為基礎的新一輪科技革命不斷深化的背景下，“互聯網+制造”在國內得到廣泛推廣，將逐步改變傳統制造業的生產理念、經營模式及消費端的消費模式。傳統生產模式下的制造業價值鏈是由上游材料、中游制造向下游應用端單向傳導，客戶端的個性化需求難以得到滿足，而“互聯網+”與制造業的深度融合則可以實現制造業價值鏈的雙向傳導，從而形成附加值更高的“價值網”，串聯產業鏈各個環節創造新的發展契機。

美國制造業創新中心的發展

制造業企業的信息化過程

1. 對于制造業企業的信息化過程，簡單而言，完善對各個業務和生產環節的信息化是第一步，如在以ERP為主線的價值鏈各個環節，還有對以PLM為主的產品鏈各個環節部署和使用相應的工業軟件，還有在這兩條鏈的交叉點上的生產環境里實施MES，這些都是基礎。

2. 第二步是要將這些環節的信息化模塊（專門工業軟件）互聯互通，在價值鏈和產品鏈上逐步實現流程的自動化，并使能對生產各個環節數據的收集。

3. 在此同時，作為第三步，對設備進行連接，收集設備運營和產品在生產過程中的數據，通過數據分析，優化生產過程。

4. 第四步，在對產品、設備以及生產和業務流程中收集了足夠的數據后，可以進行不同周期和跨越生產和業務環節的綜合性的大數據分析，識別和消除效率和績效瓶頸，對整個生產和業務過程進行宏觀性的優化。

5. 最后第五步，打通在生態圈內企業之間的信息系統的互聯，實現企業之間的業務和生產的協同，把優化的范疇擴展到生態圈，以及對客戶部署了的產品實行連接，通過對產品的全生命周期的管理實現服務延伸，為企業的業務轉型開拓機遇。

   
   

6. 
   

圖 | 數字化的制造管理流程

美國的企業對于產業的數字化日益重視，特別是當華爾街的分析家已經開始向上市公司的CEO詢問企業的工業互聯網或數字化策略之后。美國的企業在信息化的程度也是參差不齊，國防、航天及大型高價值裝備制造商的信息化比較完善，高流量產品如汽車和其零配件的廠商的信息化也會相對完善，但其它的企業，特別是一些低流量的工程產品的廠商的信息化也還在發展過程中。一些在信息化起步早的企業面臨著一些很不一樣的挑戰，像如何規范化企業內部五花八門同類型但出于不同供應商的工業軟件，或如何更新部署了多年但現在還在大型機上運行的老舊工業軟件。

不同的企業在其數字化的策略也很不同。有像GE和卡特彼勒這些企業，他們把深厚的工業知識與數字化結合起來，充分利用新型裝備的數字化和連接性，在為客戶提供設備的維護方面切入，推動商業模式的轉型，從銷售設備，到銷售服務，最終到銷售成效，在這些過程中不斷地增加軟件服務在其產品總體價值結構的比例，也就是愈來愈多地利用軟件服務創造價值。

一些這樣的企業，如GE，更進一步把他們的這種能力和經驗，通過工業互聯網平臺的方式，提供給其它的產業客戶，從而成為工業軟件服務平臺的提供商。而其它更多的企業，在不動聲色地增強和完善企業內部的信息化，優化業務流程，提高設備的使用效益和降低成本（如在開始實施預測性維護）的同時，十分注重如何利用產品的連接性，收集數據，為客戶提供更多和更好的服務，為客戶創造更高的價值，從而也為企業開拓新的營業收入。

最近有些調查報告表明，絕大部分都美國制造業企業高度重視并大力推進工業互聯網技術對生產資源和流程進行數字化的改造而從中實現優化。有四分之三以上的企業已經部署了一定的工業互聯網解決方案，而且他們之中的98%表示這些部署對企業是重要或很重要的。而那些還沒有部署的，超過85%有計劃在一年內開始部署。

在另一方面，作為工業互聯網開創者的GE近期在市場表現不佳，引起了一些行內人士的關注，擔心是否是工業互聯網的一個挫折。我個人的看法是，工業互聯網的基本理念、方向和路徑是符合技術發展的趨勢的和業務價值的需求的。GE的市場表現在我看來，主要是與業務經營和市場的消長有關，前些年GE對其結構的改造，旨在成為一家更純粹的工業企業，把注意力放在具有高增長潛力的包括數字化在內的產業，作了不少的投資，但這些投資需要一定的時間才能產生的相應的效益，不可能馬上提供的足夠經濟回報。工業互聯網或產業數字化剛起步，其進程所需要的時間會很長。

制造企業如何“向服務業進軍”

制造企業要進軍服務業，首先要形成清晰的服務戰略，還要從企業整體組織架構、業務流程、系統工具，甚至文化理念等深層次方面重視服務業務，適應從制造業向服務業轉變的要求，最重要的，還要具備清晰的服務鏈職能，這是制造企業服務業轉型成功案例給我們的啟示。

突圍動因與轉型模式

傳統制造業積極向制造服務業“突圍”的原因，不外乎來自于經濟和戰略兩方面。暫且不論服務帶來更高的利潤率，制造業企業在當前產業競爭日趨激烈的環境下，更看好服務創造的穩定收入、服務業務對資本投入較低的門檻要求，以及通過延伸服務更好“鎖定”客戶的機會。這會使企業更好地了解和滿足客戶需求，從而把產品和業務創新水平提升到新的層次。

而這些原因，也決定了制造業向制造服務業延伸和轉型呈現規律。我們可以用“服務深化模型”將制造業向制造服務業的發展區別成三個階段：起初，多數制造業公司從“作為產品的補充和延伸”開始涉及服務，所提供的服務主要用于支撐產品銷售，服務交付管理成為這一階段的核心“服務鏈職能”；然后，企業開始意識到集成的“產品+服務”的模式能夠幫助客戶以“一站式解決方案”更好地完成任務并增加客戶黏性，于是加大對服務的投入，使“服務開發”與“服務交付”一并成為核心職能；最后，一些公司在服務業務中獲得了超過預期的益處，并且將“依靠服務創新來幫助客戶解決難題、優化業務、推動變革”為自身使命，從而逐漸轉型為“服務中心型組織”，以服務驅動業務發展。而此時，“服務營銷”職能的重要性日益凸顯出來。

如果您是一位機械工程設備制造企業的CEO，并期望推動公司在產品基礎上向服務領域擴展。如何去規劃和實現這一宏偉任務呢？我們的第一條建議是，先了解整個服務業務的全貌，即建立業務藍圖架構（見圖2）；然后，針對藍圖中的具體模塊和要素有序地建設、推進和落地。公司從傳統制造向服務領域拓展的藍圖就會逐漸呈現。

首先也是最重要的，要明確一個服務戰略。服務戰略就是整個服務業務藍圖框架應用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務戰略將確保組織形成對發展服務業務的基本共識。這些共識將全面涵蓋整個公司服務業務的愿景、定位、客戶及業務模式、運營模式和資源投入等。其中，運營服務業務所需的能力是關鍵支撐要素，企業需要在“共享”或“內嵌”兩種可能的方式中做出選擇，使服務的管控體系與產品線優化匹配，使業務職能配置到服務鏈的每個關鍵環節。

其次，要明確服務業務的管控體系。管控體系規定了服務業務是如何在企業內被組織和管理起來的，具體包括：戰略管理、組織模式、質量績效和財務監控職能。在服務業務的管控體系中率先被提及的總是戰略管理，它的重點是建立和落實組織關于服務業務的“戰略規劃—執行監控—反饋優化”的閉環循環。再來看看組織模式，它的轉變路徑各有千秋：有的公司在最初切入服務領域時，采用服務部門依附于各產品線的簡單形式；也有公司采用以客戶或區域為單位的服務組織，統籌協調各產品線，為客戶提供服務；還有些公司采用混合矩陣式結構。而在服務體系內部也有不同的管控結構：有些公司把“服務開發”、“服務交付”和“服務營銷”三大核心職能都按產品線維度劃分，然后把服務戰略、能力中心（CoE）、財務/流程/質量/IT等管理支撐保障部門進行“共享化”；另一些公司則把三大核心職能進行不同程度的跨產品線整合。

對于一些復雜的制造服務業，例如大型通信設備、機械工程、建筑交通等，企業有必要明確核心職能之內的下一級運作和管理結構。例如某無線通信設備公司在對于規劃其NRO（網絡部署）的安裝服務交付業務時，即劃分了交付單元（基站）、項目（網絡部署項目）和平臺（產品線/區域）三個不同層次，進行各有側重的管理。

采用哪種結構來管理和運營服務業務取決于多種因素，包括服務戰略、企業特點、產品和客戶特點等。但不管是哪種形式，管控體系都應符合整體的服務戰略，服務組織模式也都應該貼近客戶，追求靈活快速的客戶需求響應。

此外，優良的質量控制和績效管理體系是服務領先者的一個明顯標志。質量體系保證了服務業務的客戶導向、合規性和效率要求；而一個完善的、多維度的、分層級的服務績效體系可以保證組織對于整個服務運作保持有效監控和管理。

然而，許多中國企業在向服務延伸和轉型的路上并非一帆風順，其變革未達成期望成效，或是雖然達成目標，但卻繞了彎路。究其原因，除了企業未形成清晰的服務戰略，幫助企業上下達成共識，或者企業往往還未想清楚如何開展服務業務，就著手將服務推出市場，服務的能力遠未跟上，企業也未為服務業務提供良好的支撐和適應能力外，主要癥結往往是發生在企業的工業服務鏈方面。

知道“要做服務”和知道“怎樣做服務”差之千里。比如，一個工業企業如果在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產品，客戶一定無法對其產品有信心。同樣地，如果企業在完善的服務鏈缺失的狀況下開始運營服務，也許他們在短期內憑借員工強烈的責任心和客戶至上的理念也能上手，但稍過一段時間，這些企業就會發現“手工作坊”式的生產方式會導致服務運營效率、客戶服務水平低，服務資源吃緊。最終，其服務業務難以形成規模。

要真正地達成向服務型企業的轉型，中國企業必須擺脫“手工作坊”狀態，首先形成應有的工業化服務鏈。由此，埃森哲建議中國企業應用“工業化”思維來看待服務，就像我們熟悉的產品制造中有產品開發、產品制造和交付，以及產品營銷三大基本職能，服務業務也應有相對應的組成部分——服務開發、服務交付和服務營銷，這也是服務鏈的三大基本職能。為此，我們相應提出三點建議：

第一條建議：在服務開發時，“邏輯預演”必須先行。事實上，目前許多企業的服務開發與服務交付是同步完成的。他們采取“迭代式”的方法，先根據客戶的需求進行服務交付，再提煉總結，形成服務產品目錄，反過來指導服務交付。但是，這樣的做法容易造成企業只重視服務交付，而忽視服務開發，其服務業務也難以取得長足發展。道理很簡單，服務不實現產品化，就無法實現標準化和規?；?，也無法實現有效增長并保證質量。因此，像產品需要產品開發一樣，服務開發也應經歷：服務組合管理、開發“服務產品包”及其生命周期管理。同時，優秀的服務開發應能夠幫助企業實現所提供服務的“邏輯預演”，讓企業和客戶能清晰地預先了解服務將如何得以交付。比如，某全球領先的通信設備提供商開展了大型“集成服務交付”變革項目。在深入了解客戶需求和分析自身業務的基礎上，該企業細致地定義了服務交付時的場景及子場景，由此實現方案預演，并以此指導交付的設計與規劃。該變革項目最終幫助企業成功拓展了服務類型，并帶來了數千萬美元的收益。

第二條建議：服務交付，必須從客戶視角出發。服務交付是指服務提供商從接受客戶需求到完成客戶驗收之間所實施的旨在滿足客戶需求的活動，它是整個服務鏈的核心。如果服務產品已經發布，服務交付也就是服務產品的生產和履行過程，比如飯店業的交付就是指接受客戶訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務活動。復雜的制造服務業的交付過程，往往包括“可行性分析-高階方案-低階方案-方案實施-驗收與關閉”的全過程。在這種環境下的服務交付有幾個重要特點：一、交付過程中的“服務”與“產品”密不可分，它們都是服務方案的要素；二、交付界面往往涉及到三方（公司、客戶和第三方）的協同和互動；三、服務方案的制定和實施，需要公司內部多個部門的協同和配合。這些復雜性給服務交付帶來了不小的挑戰，而應對挑戰的核心是要樹立清晰有力的服務交付規則、流程和工具。

規范的交付規則提供明確的指引和預期。比如對飯店員工來說，接受客人訂餐時要么遵循“先訂先確認”，要么是“先到先服務”。而對于復雜的制造服務業來說，服務交付規則可能包括售前介入、交付履行和服務變更等具體規則。如果規則被明確，員工根據規則行事，獲得授權，就能增強對客戶需求的快速反應，提升客戶滿意度。企業也能從規則履行中減少“超范圍交付”，提升“契約精神”。

流程是服務交付的靈魂。多數情況下，服務交付流程包括兩種流程——我們可以稱之為“雙O流程”（Operation <業務運作>流程+Offering<業務內容>流程），其中前者事關交付方案的分析、設計、計劃、實施和驗收，需要全程與客戶互動，而后者則是確保服務質量的作業流程。這兩者共同為交付活動的有序進行提供了保障，并將“好的”和“差的”服務區別開來。需要注意的是，只有從客戶的視角出發，企業才能提供更好的客戶體驗。例如餐飲企業會將“接受訂餐”和“門口迎客”作為就餐服務流程的起點。然而，領先的企業會從客戶視角出發，意識到客戶“搜尋餐館”才是服務開始的真正起始點。這些餐館會分析在這一起點能為客戶做什么，比如在社交APP上貼出菜品的照片并鼓勵點評，或提供優惠券、團購券吸引“實惠一族”。

此外，服務交付還離不開工具，交付過程中的工具可能是一臺機器，一個系統平臺，一個文檔，或是一個手機移動應用APP。今天越來越多的服務提供商借助數字技術和移動技術，開發和應用新的工具，實現差異化服務。而對于制造服務業而言，服務交付實施和調度平臺往往是最關鍵的工具。該平臺承擔服務資源計劃、調度，以及服務任務（工單）管理的職能，是驅動服務交付運營的引擎。

可以說，服務交付是服務鏈的主干職能，是今天許多向服務延伸和轉型的公司中相對完善的服務鏈職能。然而，據我們的觀察，即便是那些優秀者，能夠真正清晰定義并嚴格執行服務交付的規則、流程、工具的公司還是屈指可數。事實上，許多公司缺乏最基本的服務規則體系、流程架構和工具支撐，導致他們的服務交付水平始終處于低成熟度水平，服務質量波動明顯。

第三條建議：服務營銷，必須強調“差異化”。與產品的營銷相類似，服務的營銷也需要包括：市場調研、客戶研究、品牌建設、定價、客戶溝通、銷售有效性管理等方面。服務營銷也有其特點：1、服務營銷在各營銷職能的內涵上更強調服務帶動差異化；2、所營銷的服務解決方案集成產品與服務，復雜性更高，要求更好的內部跨部門協同；3、客戶接受服務解決方案要求服務提供商更深入地了解客戶需求，更密切的客戶對接和“嵌入式”合作。

以一家典型的B2B制造服務業公司的服務營銷職能為例， “營”和“銷”兩類工作構成了其核心服務營銷職能?！盃I（Marketing）”，指從市場到線索的流程，具體包括“制定營銷策略與規劃”、“制定營銷計劃”和“管理營銷執行”三個業務流程；“銷”（Sales），指從線索到合同的流程，具體包括“管理客戶戰略”、“管理線索”、“管理機會點”三個業務流程和相應的職能流程。顯然，“營”更注重整體市場和客戶群的管理；“銷”注重單個客戶和具體線索和機會的把握。

值得一提的是，對于服務的營銷更需強調其帶來的差異化效果。比如，戴姆勒汽車公司針對城市用車一族，推出了一款汽車共享服務——Car2Go（即行）。客戶只需在智能手機APP上查看離他最近的可用車，用會員卡打開車門，駕駛到自己的目的地，靠邊停好車就可以離開了。戴姆勒在營銷這款服務業務時，尤其強調了其靈活方便的差異化特點。該服務現已在全球約30座大城市運營，并擁有逾100萬名會員。

服務框架的最后一部分是“針對服務的服務”——“業務運作支撐和業務能力提升”。業務運作支撐通常包括項目管理、資源管理、商務（法務/合同）管理、采購和財務服務等職能。企業可以將這些職能進行不同程度的共享化，從而促進內部服務水平提升和運營降本增效。業務能力提升的職責在于促進業務持續改進和不斷優化。目前，許多公司將知識管理、流程與IT優化、人力資源等職能納入到能力中心，通過優化項目的運作，持續推動業務的卓越運營。

根據我們的分析，如今相當多的中國制造企業仍未涉足或深入服務領域，這使得制造服務業依然是一片“藍海”。在這種現狀背后，除了前述的能力欠缺之外，中國企業在創新觀念上還滯后于制造服務業的發展潮流，大多數企業還存在對創新型服務的戰略投資不足、創新人才短缺，以及對創新試驗失敗的寬容度低等問題；同時，中國企業還必須克服重視技術本身，而輕視服務、輕視圍繞客戶需求創造“差異化競爭力”和“卓越客戶體驗”的傳統弱點。發展制造服務業，本應與企業數字化轉型相得益彰，但面臨物聯網等顛覆式創新商業模式和制造轉型提供的機遇，大部分中國企業仍然缺少首席數字技術官這樣的戰略角色，因此不少技術投入都相互割裂成片段，難以產生貫通整個企業的協同效應和核心競爭力，甚至動搖企業推進創新、進軍服務業的信心。

另一方面，中國制造能力在歷經多年發展后已有明顯提升，企業對產品和設備的熟悉，則能夠帶來從事相應的設計、安裝、運維、托管、回收等一系列服務的天然優勢。通過服務更好地了解和鎖定客戶，帶動差異化和產品及業務創新，推動公司擺脫低端競爭、向價值鏈高價值領域轉型，將是眾多中國制造企業的戰略選擇。

發展服務型制造業是提升我國制造業核心競爭力的重要途徑

服務型制造是當今世界制造業發展的新趨勢，是推動制造業與服務業的深度融合，提升我國制造業核心競爭力、促進工業轉型升級的重要途徑。加快推進服務型制造的發展，既可以有效激發內需潛力、帶動擴大社會就業、持續改善人民生活、提高企業經濟效益，也有利于引領產業向價值鏈高端提升，創造更多的附加值。為此，中國制造發展規劃明確提出積極發展服務型制造。

發展服務型制造的重要意義發展服務型制造是順應世界經濟發展的必然趨勢。當前，全球經濟進入新的發展機遇期，以信息網絡技術為代表的新一代科技革命顛覆了傳統的制造業生產方式，制造模式呈現出數字化、網絡化、智能化、綠色化發展趨勢，并由此催生的新技術、新產品、新業態加速推動制造業價值鏈向微笑曲線的兩端延伸。

在先進的制造業國家中，產品在生產過程中停留的時間很短，而處在流通領域的時間較長，其中產品60%以上的增值業務發生在服務領域。服務型制造成為全球制造業發展的必然趨勢。發展服務型制造是制造業發展到一定時期的內在要求。

首先，我國經過多年的快速發展，已基本建立較為完善的工業基礎，為生產型制造向服務型制造轉變提供了充足的條件。其次，國內消費能力提升導致需求日益多樣化，消費群體不再滿足于企業提供的產品本身，更加注重與物品相伴隨的服務與功能，要求我國制造業由生產型制造向服務型制造轉型。

再次，我國制造企業面臨的國內外競爭形勢日益嚴峻，人口紅利消失導致我國制造業比較優勢消失，生產制造領域競爭日益激烈，利潤空間越來越小。企業必須更加重視面向客戶的研發設計與服務、銷售服務等價值鏈高端環節，不斷加大服務要素的投入。這是制造業發展到現階段的內在要求。發展服務型制造業是提升我國制造業核心競爭力的重要途徑。

自國際金融危機之后，以美國、德國、日本為代表的發達國家為搶占經濟制高點，掀起再工業化浪潮，重新審視制造業戰略定位，制造業重新成為國際競爭的制高點。這在一定程度上增強了我國制造業轉型升級的緊迫性。加快推進我國由“生產型制造”向“服務型制造”轉變，是增強我國產業抗風險能力和核心競爭力，實現制造業自我升級、結構調整，加速我國“制造強國”建設步伐，打造中國經濟升級版的必然選擇。

我國服務型制造初顯成效

一是我國已基本建立政策框架體系。

為有效推動服務型制造快速發展，國務院先后發布實施《關于加快發展服務業的若干意見》、《工業轉型升級規劃（2011~2015年）》、《裝備制造業調整和振興規劃》、《關于推進文化創意和設計服務與相關產業融合發展的若干意見》、《關于加快發展生產性服務業促進產業結構調整升級的指導意見》等相關文件，通過深化服務領域體制改革、降低服務業門檻、實施跨境電子商務通關試點、擴大生產性服務業服務產品出口退稅政策范圍、建立生產性服務業重點領域企業信貸風險補償機制等政策措施，促進服務型制造的發展。地方政府和工業主管部門也在國家政策框架下，根據地區發展實際，形成了當地促進服務型制造的政策體系，有效保證了政策的落地實施。

二是我國服務型制造步入發展軌道。

我們開展企業調研發現，一些行業龍頭企業在服務型制造方面開展了積極且富有成效的探索，呈現出良好的發展態勢，在裝備制造、通信設備、信息技術、汽車、智能設備、家用電器等制造領域形成了一批成功的案例。

在機械裝備領域，部分工程機械企業在提供基本的產品與售后服務之外，同時提供融資支持、二手機交易、產品租賃、工程信息咨詢與整體施工方案設計、設備的翻新與改造、特約服務、個性服務等業務支持與拓展服務，從單純的產品供應商向提供全生命周期健康管理、工程總承包系統解決方案等高端服務領域延伸。

在電氣設備領域，部分企業由能源設備生產擴展至合同能源管理等現代服務領域，為數字化電廠提供全面解決方案。在節能環保領域，部分企業以設備制造為依托，向污水處理、工程建設、投融資、運營服務等產業鏈高端領域延伸，成為環保產業整體解決方案提供商。

在通信設備與信息技術領域，有的企業銷售模式采用“線上線下”營銷模式，業務范圍涵蓋通信設備制造、咨詢服務、客戶體驗管理以及整體解決方案等全產業鏈；在智能裝備領域，部分企業推出跨終端的智慧操作系統，提供產品無故障運轉監測、智能化維保服務。

發展服務型制造存在制約因素　　

總體而言，我國服務型制造依然處于發展初級階段，多數制造企業基于產品的延伸服務，而基于客戶需求的整體解決方案業務所占比重較小，服務活動所帶來的經濟效益尚不明顯。

我國服務型制造發展依然面臨制約因素：

一是制造業企業自主開展服務化的動力不足。受傳統粗放式工業發展思維模式影響，我國制造業企業還普遍存在重規模輕質量、重速度輕效益、重批量生產輕個性化定制、重制造輕服務的現象，發展服務業務的動力還不足。此外，由于開展服務業務，需要大量的資金與人力支持，短期投入較大，而長期面臨諸多不確定因素，如市場風險、技術開發風險、經營風險等，導致生產企業開展服務型制造業務時比較審慎。

二是一些關鍵領域自主研發能力欠缺。目前，我國不少關鍵基礎材料、核心基礎零部件及元器件嚴重依賴進口，重大技術裝備的系統集成能力不強，95%的高檔機床數控系統仍依賴于進口。沒有核心關鍵技術就缺乏提供差異化、個性化集成服務的技術支撐，難以提供行業獨占性的產品和服務，直接影響到企業向服務型制造轉變的程度和效果。

三是促進服務型制造的體制機制有待完善。目前，國家雖然出臺了一系列支持服務業發展的政策措施，但在制造業企業發展服務業方面還存在一些政策障礙。比如：制造業企業普遍缺少服務類資質，在拓展服務業務時存在障礙；從事設計研發等生產性服務業的企業不能申請認定高新技術企業，無法享受所得稅優惠政策；企業的服務外包存在重復計稅現象；服務業供地量少價高，不利于制造業企業開拓服務化業務；缺少統一的服務型制造統計口徑和標準，也一定程度上制約了服務型制造的發展。

四是高端復合型人才缺乏。長期以來，制造業在以產品為核心的模式下，人才的培養方式比較簡單，人才儲備大多圍繞產品本身開展，適應服務型制造的創新人才培養體制機制尚不完善，缺乏復合型高端人才成長環境，人才保障和智力支持有待加強。

實施服務型制造的支持體系　　

服務型制造需要科技、管理、信息等技術支持體系作為支撐，主要有以下幾個方面。

一是先進制造技術。服務型制造轉型的實質是建立面向顧客需求的生產組織方式，這就需要企業從以產品供應為中心的傳統制造模式向以服務為中心的制造模式轉變。構建支持分散化的顧客資源、制造資源和服務資源協同參與產品服務和生產設計的制造系統，使企業既能夠為顧客提供個性化產品的高附加值，又能夠實現大規模生產的高效率。

這就要求通過提升對市場變化的快速反應能力來實現制造和服務的協同性，提升企業的信息技術能力，提升集成制造系統和工作流程控制系統的整體水平，實現智能制造。

二是現代生產管理技術?，F代生產管理技術是服務型制造轉型的基礎。為了滿足顧客個性化需求，提高產品的可靠性、可制造性、可維護性與總體成本，需要建立以準時制造、精益生產為基礎的生產運作系統。

同時，產品和服務的融合，差異化顧客心理對產品服務系統的主觀感受，使得生產過程的質量保證、市場信號的識別和反饋、生產組織的效率和響應性等變得更加復雜，這就要求企業以質量保證、柔性生產、虛擬企業等管理手段為基礎，提升現代生產管理技術水平，從制造環節控制產品服務系統的生產和服務過程，提高客戶滿意度。

三是知識管理技術。產品與服務的交互以及顧客的異質性，導致了在服務型制造模式下存在著從顧客知識到產品和服務技術開發知識的表達、交流與學習問題，基于工藝流程及業務流程的分工和協作需要實現不同模塊的無縫集成，并建立起共同的制造及服務接口規范。

因此，企業在服務化轉型過程中必須構建基于產品設計知識、制造過程知識和顧客需求知識的知識管理系統，通過不同流程內部隱性知識的識別、轉化和顯性知識的表達以及相互之間基于開放的知識接口，實現不同業務流程和工藝流程的協作。

四是兩化深度融合。為了在服務型制造中實現企業與客戶互動、產品與服務融合、全程化服務、大規模定制、柔性制造和網絡協同等，必須有更高水平的信息化支持，需要對原有的企業流程進行重組與優化，建立制造服務標準，并在此基礎上，對企業內和企業間的信息資源與信息系統進行有效集成，進而建立一個包括產品銷售與服務、采購與協同制造、綜合信息管理、生產作業與控制、產品設計與管理、企業信息門戶等子系統在內的協同制造服務平臺?！　?

綜觀全球，服務型制造是加工制造業的轉型發展，是提升企業服務能力和市場競爭力的關鍵，也是提高企業經濟效益，實現綠色發展的有效途徑之一。

目前，全球制造業知名企業已經實現了服務型制造的轉型發展，并且收到了良好的效果。一些公司的服務業收入已經超過了公司總銷售收入的60%以上，這已是不爭的事實。

因此，發展服務型制造是我國工業轉型升級、提質增效、強化服務和提高國際市場競爭力的重要途徑。我國經濟發展進入新常態，加快推進服務型制造有利于我國制造業的穩增長，有利于經濟效益提高，有利于向產業鏈的高端推進，有利于提高國際競爭力，更有利于將信息技術與制造業的有機融合，實現智能制造，占領世界制造業制高點。